Groeien in leiderschap: hoe coaching jonge schoolleiders klaarstoomt voor het vak
"Ik ben nog veel te jong om directeur te zijn. Dat ga ik echt nog niet doen." Dit was de eerste gedachte van zowel Martin de Bruijn als Bernard Post, destijds allebei 24 toen de functie van directeur op hun pad kwam. Inmiddels zijn ze toch al een langere tijd directeur van respectievelijk de Ds. Koelmanschool in Gorinchem en de Petrus Dathenusschool op Urk. Het werd een succes, mede door de coaching van de ervaren directeuren Evert van Veldhuizen en Aris de Pater. De vier mannen blikken terug op het
coachingstraject.
Draagvlak vragen bij doorgroei
Bernard werkt als leerkracht op de Petrus Dathenusschool als de directeur vertrekt. Evert van Veldhuizen neemt de functie interim op zich terwijl er gezocht wordt naar een vaste oplossing. “Ik had de ambitie om leiding te gaan geven, maar pas later,” vertelt Bernard. “In biddend opzien heb ik gevoeld dat ik mocht solliciteren. Ik heb ook aan het team gevraagd of zij het zagen zitten met mij. Hun positieve reactie zorgde voor het draagvlak dat ik nodig had.”
Ook Martin – dan teamleider – sprak met collega's over hoe ze het zouden vinden als hij op de functie solliciteert, wanneer interim-directeur Aris de Pater hem benadert. “Als je vanuit je eigen team doorgroeit, is draagvlak heel belangrijk,” zegt Martin. Toch twijfelt hij nog. “Hardlopers zijn doodlopers, dacht ik. Maar toen me steeds vaker gevraagd werd of het wat voor mij was, voelde ik een bepaalde verantwoordelijkheid. Ik heb eerst een jaar meegekeken om een beter beeld te krijgen van de functie.
Daarna heb ik officieel gesolliciteerd en bleef Aris nog een poosje op de achtergrond aanwezig als mijn coach. Hij deed bijvoorbeeld nog de bestuurstaken. Zo kon ik me richten op de school en de schoolleidersopleiding.”
Een gedeelde last
Beiden noemen de coaching cruciaal voor hun succes. Bernard: “Als je als jonge leidinggevende geen direct vangnet hebt, kun je het gevoel hebben dat er een last op je schouders rust. Ik kon dat delen met Evert. Hij stond naast me en dat heeft me heel erg geholpen om in mijn rol te groeien.”
Martin herkent dat: “Personeelsbeleid, bedrijfsvoering, begroting. Er zitten heel veel facetten aan het vak. Als je een fout maakt, gaat het over kinderen en mensen. De wetenschap dat ik mijn beslissingen kon toetsen bij een meer ervaren collega was heel waardevol. Aris was een soort vaderfiguur met wijze raad.”
Waarom een externe coach?
Bij Martin en Bernard was er sprake van een interim-directeur die hen coachte. Er zijn echter ook veel scholen waarbij de vaste directeur vertrekt. Waarom niet gewoon ingewerkt worden door hem of haar? “Oude patronen doorbreken is lastig. Een frisse wind is heel waardevol voor je school,” legt Aris uit. Evert vult aan: “Als je ingewerkt wordt door de oude directeur, zet er dan ook een externe coach met ervaring naast. Iemand van buitenaf brengt nieuwe inzichten.” Bernard: “Doordat een externe coach geen last heeft van bestaande blinde vlekken, kunnen deze worden doorbroken in plaats van onbewust doorgegeven.”
Het meester-gezel principe
Evert vergelijkt de coaching met het meester-gezel principe, een model uit de ambachtswereld. Evert: “Dat vind ik een mooi principe. Een ervaren meester draagt zijn kennis over aan een gezel, die praktijkervaring opdoet door mee te lopen en te oefenen. Ons vak zie ik ook als een ambacht.”
Aris legt uit hoe dat er concreet uitziet: “Ik vertelde veel over hoe ik dingen deed, maar Martin zat niet steeds op een stoel naast me. Ik vroeg hem ook om taken op te pakken. Een begroting bijvoorbeeld, ga maar proberen. Ik ben je vangnet.”
De investering waard
Een coachingstraject kost de school geld. Is dat de investering waard? Bernard: “Wanneer een directeur niet goed weet waar hij of zij aan begint en weer snel weggaat, is er ook financiële schade. Maar belangrijker nog, er is ook personele en imagoschade.”
Aris: “Je bestuur moet erachter staan, want het is inderdaad een investering. Maar je krijgt directeuren die alle kanten van het vak leren kennen en stap voor stap in hun rol groeien.”
Evert: “Als dat traject, met eerlijke feedback en een coach die kan loslaten, goed gaat, dan vergroot dat de kans op succes.”
Martin: “Voor mij persoonlijk droeg dat inderdaad bij aan het succes. Ik zag de volledige breedte van vak. Omdat ik er rustig in kon groeien, kon ik er daarna vol vertrouwen aan beginnen.”
Dienend leiderschap
Alle vier onderkennen de meerdere kanten van het vak. Martin: “Ik mag dienstbaar zijn aan veel mensen: kinderen, ouders, teamleden. Soms door te luisteren, soms heel praktisch. Tegelijkertijd moet je wel een goede balans vinden en je kunt niet alles zelf. Je hoeft ook niet alles zelf te weten. Gebruik de mensen om je heen.”
Evert herkent het belang van zelfzorg in deze baan. “School kan je opslokken. Toch heb ik mijn werk altijd als prachtig ervaren. Om samen met ouders ten gunste en ten dienste van de kinderen er te mogen zijn is prachtig. Je bent er voor een stuk vorming van kinderen vanuit je
identiteit.”
Ook Aris waardeerde deze vormende rol in zijn functie als directeur. “Als directeur heb je ook een rol in hun Bijbelse vorming. Dat vind ik mooi. Het werk vergt wel veel schakelen tussen hoofdzaken, praktische zaken en bestuurszaken. Dat is goed om je te realiseren.”
Ook Bernard geniet van het kunnen dienen van de ander. “Het is mooi om samen te werken met ouders en als dienend leider er te zijn voor kinderen en collega's. Ik wil graag dat zij zingend naar school komen en fluitend weer naar huis gaan.”
Boodschap aan jonge "twijfelaars"
Martins boodschap aan jonge collega's of zij-instromers die twijfelen over de functie: “Schroom niet om aan te geven dat je je in het vak wil verdiepen. Loop mee bij een andere directeur en ervaar wat het vak inhoudt. Bij mij en ook bij Bernard staat de deur altijd open.”